Ich bin dieser Partner.
Mein Name ist Philip-Raphael Schachl. Ich übernehme Verantwortung in strategischen Projekten, in denen Management, Fachbereich und IT nicht mehr in dieselbe Richtung ziehen. Wenige Mandate im Jahr. Persönlich. Vertraulich.
Große Beratungen bringen Apparat mit — und mit dem Apparat kommen Account-Pläne, Cross-Sell-Logik und wechselnde Köpfe im Team. Manchmal ist das richtig. Für politisch heikle, vertrauliche Mandate ist es das nicht. Genau dafür bin ich da.
Kein internes Memo, kein Account-Plan, kein Knowledge-Management-System, in dem Ihr Fall morgen auftaucht. Was Sie mir im Erstgespräch oder im Mandat anvertrauen — über Untervorstands-Spannungen, gescheiterte Vorgängerprojekte oder Personalkonflikte im Steering — bleibt zwischen uns. Diskretion ist in meinem Geschäftsmodell strukturell verankert, nicht eine Compliance-Klausel im Vertrag.
Bei großen Häusern führt der Partner das Erstgespräch — und drei Monate später arbeitet ein Senior Manager, sechs Monate später ein Junior am Mandat. Bei mir gibt es das nicht. Ich führe das Erstgespräch, ich schreibe das Steering-Reporting, ich sitze im Eskalationsmeeting, ich bleibe dran, wenn es eng wird. Vom ersten Tag bis zum letzten — dieselbe Person, dieselbe Verantwortung.
Wenige Mandate im Jahr. Wenn ich nicht der Richtige für Ihr Projekt bin, sage ich es im Erstgespräch — und empfehle, soweit möglich, jemand Passenderen. Ich nehme keine Mandate an, um mein Geschäft zu füllen. Das ist im Beratungsmarkt selten — und für Sie der wichtigste Vertrauens-Anker, den ich Ihnen geben kann.
Einen gleichwertigen Ersatz für mich gibt es nicht — das wäre eine unehrliche Behauptung. Was es aber gibt, ist ein Kreis vertrauter Senior-Partner, die mich im unwahrscheinlichen Fall meiner Verhinderung für einen klar definierten Zeitraum vertreten können. Vertragsseitig bin ich sehr tolerant: Wir vereinbaren gemeinsam eine für Ihr Programm zufriedenstellende Backup-Lösung — sei es als Ausfall-Klausel, als Stellvertreter-Regelung oder als reine SLA-Komponente. Diese Klarheit gehört für mich zur Senior-Verantwortung dazu.
Sie erkennen wahrscheinlich eines davon in einem Ihrer aktuellen Vorhaben. Das ist normal. Sobald drei Abteilungen, zwei Hierarchie-Ebenen und Termindruck zusammenkommen, treten diese Muster auf — in jedem Konzern, in jeder Branche. Entscheidend ist, was danach passiert.
Der Fachbereich beschreibt Anforderungen aus Business-Perspektive — präzise, aber einseitig. Wichtige Bestandteile einer vollständigen Anforderung fehlen oft, und die Business-Dynamik verändert die Anforderung weiter, ohne dass das jemand dokumentiert. Projekte verlieren hier Wochen, manchmal Quartale, bis ein gemeinsames Verständnis hergestellt ist. Ich hole beide Seiten an einen Tisch und sorge dafür, dass am Ende eine Anforderungsqualität entsteht, die echten Business Value liefert.
Jedes Projektmitglied berichtet in Steerings bestmöglich über den Projektfortschritt — manchmal allerdings, was Risiken betrifft, zu optimistisch. Kurz vor dem Go-Live offenbaren sich kritische Themen, deren Risiken sich nicht mehr vollständig abfangen lassen. Ich berichte anders: Mein Status-Reporting erfolgt unabhängig und klar. Das Bild, das der Vorstand aus meinem Reporting bekommt, entspricht dem Bild, das ich und das Projektteam selbst von der Situation haben. Daraus entstehen Vertrauen, ein eindeutiges Lagebild — und klare Entscheidungsoptionen für mehr Handlungsfähigkeit.
In komplexen Projekten will niemand die Verantwortung für Fehler, neue Themen oder ausbleibenden Projektfortschritt übernehmen. Es gibt unzählige nachvollziehbare Gründe — aber keine Klarheit. Ich liefere dem Management ein klares Lagebild und sorge dafür, dass über Schwierigkeiten offen gesprochen wird, bevor es zu spät ist.
Diese Muster lösen sich nicht von selbst. Sie lösen sich, wenn jemand die Verantwortung dafür übernimmt.
Ich komme in unterschiedlichen Rollen in Projekte — genau dort, wo Sie mich am dringendsten benötigen. Eines ist in jedem Mandat gleich: Ich übernehme Ergebnis-Verantwortung gegenüber Vorstand und Auftraggeber. Sie bekommen einen Partner an die Seite, der sich an Zusagen hält.
Ich übernehme die Steuerung von Projekten, die politisch heikel sind, viele Schnittstellen haben oder unter ehrgeizigen Zeitplänen stehen. Ich hole alle Stakeholder — Fachbereich, IT, beteiligte Abteilungen und Dienstleister — an einen Tisch und kläre alle (oft zurückgehaltenen) Themen und Besorgnisgründe, bis wir wieder gemeinsam als Team weiterarbeiten können. Die Berichterstattung erfolgt direkt an den Vorstand oder an das Steering Committee. Etablierte Methoden — PRINCE2, SAFe, PMI — setze ich ein, wo sie helfen.
Ich übernehme die Leitung über einen Teilbereich oder das gesamte Vorhaben — typischerweise DWH, Reporting, ETL oder ein Vorsystem mit Wirkung auf nachgelagerte Strecken. Ich liefere die Ergebnisse pünktlich, sauber koordiniert mit der Gesamtprojektleitung, und halte mich an meine Zusagen — auch in dynamischen Projektumfeldern. Meine Auftraggeber werden laufend über den Projektstatus informiert und sind jederzeit auf dem aktuellen Stand.
Wenn Abteilungen oder ganze Konzernstrukturen nicht mehr miteinander arbeiten (können), trete ich als neutraler Vermittler auf. Ergebnisorientiert, empathisch, mit klaren Entscheidungswegen. Ich öffne die Gesprächskanäle zwischen Fachbereich und IT, zwischen Konzernmutter und Landesgesellschaft, zwischen Auftraggeber und Dienstleister wieder. Aus monatelangen Blockaden entstehen klare Vereinbarungen — und damit Bewegung im Projekt.
Meine Prinzipien gelten bei jedem Kunden — vom ersten Erstgespräch bis zum Abschluss des Mandats. Gerade dort, wo andere unter Druck dazu neigen, Termine oder Themen zu verschieben, finden Sie in mir einen Partner, der genau in diesen Situationen seine Stärken ausspielt.
Meinen Projektmehrwert können Sie an konkreten Ergebnissen messen: gehaltene Deadlines, erzielte Abstimmungserfolge, politische Konstellationen, die ich in Bewegung bringe. Ich arbeite mit großer Tatkraft und Klarheit — das spüren meine Kunden vom ersten Tag an. Den Projektkurs stimme ich laufend an Ihren Zielen ab.
Der Vorstand bekommt von mir das Bild, das ich selbst habe — auch wenn es unbequem ist. Ich spreche Risiken früh an und zeige Ihnen Lösungsoptionen auf. Wer einen Partner sucht, der Entscheidungen mit belastbaren Fakten versorgt, ist bei mir richtig.
Ich trete professionell im Sinne der Sache auf — gegenüber Fachbereich, IT und allen Beteiligten auf jeder Hierarchie-Ebene. Meine Aufgabe ist es, gemeinsame Lieferergebnisse zu erzielen und die mit Ihnen gesetzten Ziele zu erreichen. Ich erzeuge eine Arbeitsatmosphäre, in der die Beteiligten wieder partnerschaftlich zusammenarbeiten — auch dann, wenn sie monatelang aneinander vorbeigearbeitet haben.
Ich arbeite in Ihren Teams, mit Ihren Tools, in Ihren Steering Committees. Alle Lieferartefakte gehören Ihnen und liegen in Ihren Systemen. Meine Arbeit ist erst dann abgeschlossen, wenn Ihr Ziel erreicht ist. Jedes Mandat endet mit einem Knowhow-Transfer und einem schriftlichen Rückblick — damit der operative Betrieb sauber weiterarbeiten kann.
Jedes Projekt hat seine eigenen Herausforderungen. Und doch gibt es Felder, in denen ich mich als Partner mehrfach ausgezeichnet habe — weil sich bestimmte Muster und Anforderungen wiederholen, in denen meine Erfahrung den Unterschied macht.
Größte Automobilbank Österreichs · 2019–2023 und 2025–2026
Über mehrere Mandate hinweg habe ich Software- und System-Ablösen im DWH- und Reporting-Bereich der größten Automobilbank Österreichs ergebnisverantwortlich begleitet — in den Rollen als Projektleiter, Scrum Master und Qualitätssicherer des Reportings. Von der Analyse der Projektdimension über die Konzeption neuer Schnittstellen und Reporting-Anforderungen bis hin zur gezielten Qualitätssicherung der ETL-Meldestrecken und zur Fachbereichsabnahme — das gesamte Spektrum ist mir aus erster Hand vertraut. Auf regulatorische Reportings und die klassischen Reibungspunkte zwischen Fachbereich und IT bin ich bestens vorbereitet.
Deutsche Automobilbank · 2021–2024
Die Einführung neuer oder die Ablöse bestehender Software-Systeme gehört zu den klassischen Projekttypen, bei denen Fachbereich und IT eng zusammenfinden müssen. Mal werden manuelle Prozesse erstmals durch Software abgebildet, mal werden bestehende Systeme durch neue Anforderungen abgelöst oder grundlegend umgebaut. In genau solchen Konstellationen — politisch oft mit starkem Gegenwind, gefährdet durch fehlende Kooperationsbereitschaft einzelner Schlüssel-Personen — habe ich die Projektverantwortung übernommen und die Projekte erfolgreich ins Ziel geführt.
Länderübergreifende Programme · seit 2024
11 Landesgesellschaften auf zwei Kontinenten, bis zu 8 Stunden Zeitverschiebung, ein gemeinsames Ziel — diese Konstellation habe ich mehrfach gesteuert und beim Rollout eines konzernübergreifenden KPI-Dashboards für die C-Level-Ebene exzellente Ergebnisse geliefert. Darüber hinaus habe ich ein neues DWH-Konzept für Konzern-Töchter entwickelt, mit den Führungsebenen abgestimmt und die Umsetzung — unter anderem mit Pilot-Projekten — begleitet. Konzernmutter und Tochterunternehmen mit unterschiedlichen Prozessen, Systemen und Kulturen so zu koordinieren, dass am Ende alle zur geplanten Zeit produktiv gehen — trotz massiver politischer Widerstände — gehört zu den anspruchsvollsten Aufträgen, die ich geführt habe.
Gerne bespreche ich mit Ihnen im Erstgespräch ehrlich, ob ich der Richtige für Ihr Vorhaben bin. Manchmal lautet die Antwort: nein. Dann sage ich Ihnen das offen und empfehle, soweit möglich, jemand Passenderen.
Ich arbeite hauptsächlich in regulierten Branchen. Meine Kunden suchen einen Partner auf Augenhöhe, auf den sie sich uneingeschränkt in jeder Projektphase verlassen können. Konkrete Referenzen besprechen wir gerne im persönlichen Gespräch unter NDA.
Die GC Advisory GmbH ist ein Tochterunternehmen der GC Wealth GmbH mit Sitz in Wien. Sie wurde 2025 durch Eingliederung eines bestehenden Einzelunternehmens als eigenständige GmbH gegründet — als konsequenter Schritt nach Jahren, in denen die Kundenanfragen in Größe und Komplexität so stark gewachsen sind, dass die Unternehmensstruktur kontinuierlich professionalisiert werden musste. Heute arbeite ich in DORA-konformer Organisation für Unternehmen, die vor großen Entscheidungen stehen und einen Partner brauchen, der ihnen verlässlich den Rücken stärkt. Jedes Erstgespräch und jedes Mandat führe ich persönlich. Kein Vertriebs-Layer dazwischen, keine Übergabe an unbekannte Personen nach Vertragsschluss.
Berufliche Stationen in einer Big-Four-Beratung, einer internationalen Großbank, einer der führenden Steuerberatungen Österreichs sowie einer spezialisierten Beratungs-Boutique in Wien. Senior-Mandate in regulierten Branchen — als Bereichsverantwortlicher in DWH-Projekten, als Projektleiter in konzernweiten Rollouts, als Mediator in eskalierten Konstellationen. Über alle Mandate hinweg: termintreu geliefert.
„Große Projekte scheitern selten an Technologie — sondern daran, dass niemand die Verantwortung zwischen den Schnittstellen übernimmt."
30 Minuten am Telefon oder vor Ort. Wir hören einander zu. Ich sage Ihnen ehrlich, ob und wie ich helfen kann — und wenn nicht, empfehle ich Ihnen, soweit möglich, jemand Passenderen. Kein Vertriebs-Funnel, kein Folien-Marathon. Direkter Kontakt, vertraulich.